Fare efficienza non è più come una volta!

3 Regole che chi deve fare previsioni oggi non può ignorare.

26.10.2021 Articolo di Marco Poier - Fondatore e Business Partner

L’emergenza sanitaria da Covid-19, il blocco della Ever given nel Canale di Suez e la crisi finanziaria Evergrande in Cina, sono solo alcuni tra i più importanti eventi che hanno sconvolto i mercati mondiali negli ultimi mesi.

Abbiamo già vissuto in passato crisi importanti che tutti ricordiamo, come quella generata dal fallimento di Lehman Brothers, che scatenò la crisi del 2008, la caduta delle torri gemelle dell’11 Settembre 2001, l’incidente di Fukushima del 2011 e molti altri.

Viviamo in un mondo globalizzato, abbiamo clienti e fornitori esteri, le catene di fornitura sono sempre più complesse e un singolo evento dall’altra parte del mondo può sconvolgere le nostre sicurezze e le nostre routine lavorative da un momento all’altro. E ciò che è più importante considerare è che eventi saltuari e apparentemente distanti da noi, che in passato ci avrebbero tutt’al più scossi, diventeranno sempre più frequenti e ci toccheranno sempre più da vicino.

Viviamo in un ambiente sempre più complesso, volatile, ambiguo e incerto e fare previsioni diventa sempre più difficile e rischioso. Tutto cambia sempre più in fretta, internet e le nuove tecnologie hanno definitivamente abbattuto distanze e barriere che una volta dividevano il mondo in singoli micro mercati.  Oggi la competizione e le supply chain sono estese su scala globale.

Sebbene fare previsioni sia necessario a definire strategie, orientare comportamenti e a innescare profezie auto-avveranti, dobbiamo tener conto di 3 regole alle quali le previsioni non si possono sottrarre:

1. Si rivelano essere sbagliate sin dall’inizio.
2. Più guardano avanti nel tempo più sono sbagliate.
3. Più sono dettagliate, più sono sbagliate.

Non viviamo più la realtà facilmente prevedibile e dai lenti cambiamenti di qualche decennio fa, fare un’analisi predittiva degli eventi che condizioneranno la nostra attività è cosa ormai quasi impossibile.

Gli impegni di capacità produttiva, materiali, spazi, capitali, etc..., non possono più essere valutati semplicemente sulla base di previsioni come avveniva un tempo. Per fare impresa e reggere la competizione globale servono oggi modelli di gestione innovativi, flessibili, adattivi.

Un tempo per fare efficienza bastava massimizzare la produttività dei macchinari, delle persone, degli impianti o dei reparti, ora cercare di farlo può essere in alcuni casi addirittura controproducente. Fare efficienza assume oggi un nuovo significato, quello del fare ciò che serve per quando serve, minimizzando l’impiego di risorse necessario a raggiungere un risultato qualitativamente soddisfacente per i clienti. Se una volta aveva senso fare economie di scala, parlare di lotto economico, usare sistemi informativi, gestionali e contabili basati sul presupposto che producendo il massimo si riuscisse sempre a venderlo, oggi le cose sono molto cambiate.

Che il mercato non si accontentasse più di un prodotto standardizzato e realizzato su larga scala ma richiedesse un prodotto personalizzato e consegnato in tempi brevi lo si era già capito da decenni e lo aveva ben spiegato Taichi Ohno con il Sistema Toyota. Che le efficienze locali, del singolo impianto, reparto, etc.. dovessero essere abolite in favore di un risultato globale di Throughput aziendale l’aveva spiegato Eliyahu Goldratt introducendo la Theory Of Constraints. Ora ci si trova di fronte alla necessità di un’ulteriore evoluzione, all’esigenza di fare innovazione in direzione di tecniche e modelli gestionali adatti ad una realtà competitiva sempre più dinamica, nella quale diventa fondamentale distinguere informazioni rilevanti (ordini di vendita certi già acquisiti, giacenze attuali, materiali già ordinati presso i fornitori) da informazioni non rilevanti (previsioni).

La minaccia più concreta all’efficienza aziendale è oggi costituita dalla variabilità, che deve essere gestita e mitigata nei processi produttivi al fine di influenzare il meno possibile il risultato aziendale.

Come farlo?

• Attraverso un sistema adattivo, nel quale la trasmissione di informazioni rilevanti tra la funzione commerciale e acquisti sia veloce e diretta, così come quella tra gli acquisti e i fornitori.

• Attraverso un sistema di gestione della produzione che tenga conto dei tempi di consegna che il mercato è disposto a tollerare.

• Attraverso un sistema di ripristino dei materiali di produzione che tenga conto per ognuno di essi del tipo, dei tempi di consegna, della variabilità nel fabbisogno, del consumo medio, del posizionamento nella catena distributiva e dell’eventuale quantità minima di fornitura.

Abbiamo tutti imparato che il magazzino non è più da considerarsi un patrimonio bensì un costo, ma una pianificazione ponderata delle scorte, un corretto dimensionamento e posizionamento nello stadio della produzione strategicamente ed economicamente più conveniente, può diventare un asset prezioso per ridurre l’effetto della variabilità della domanda, servire il mercato nei tempi corretti e fare dunque l’efficienza che conta, quella che consente di mitigare gli effetti della variabilità, essere competitivi e massimizzare il ritorno d’investimento.

Nascono dunque nuovi modelli, che come quelli più virtuosi già menzionati, fanno del flusso di materiali e informazioni rilevanti le componenti più importanti per massimizzare l’efficienza e il risultato d’impresa adattandosi alla variabilità dei giorni nostri.

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